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一、引言

勘察設計行業屬于智力與技術密集型產業，是貫徹落實國家發展規劃、產業政策和先進技術向現實生產力轉化的關鍵環節，隨著我國經濟高速發展十余年后，勘察設計行業的整體增速開始放緩，整個行業進入變革期。依據住建部發布的《2020年全國工程勘察設計統計公報》來看，2020年全國勘察設計企業收入總計72496.7億元，較上一年有所下降，其中作為新興支柱業務的工程總承包收入同比減少1.7%，工程設計業務收入占比連續四年走低，從2016年的10.9%降至2020年的7.5%，行業凈利率也達到了3.5%的歷史最低點，行業整體從業人員也同比減少了5%。目前針對勘察設計行業而言，一方面，行業內部競爭加劇、固定資產投資增速下滑、新冠肺炎疫情引起的訂單量萎縮以及回款困難等狀況對勘察設計類企業發起了挑戰，整個行業營業收入驟降成為不爭的事實[1]；另一方面，“一帶一路”倡議的實施、鄉村振興與交通強國計劃的提出、大智移云物等新興技術的成熟應用也在業務來源與技術提升方面為勘察設計類企業提供了寶貴的機遇。在機遇與挑戰并存的大背景下，為了應對激烈的市場競爭，提高對環境的適應能力，企業需要在明確自身戰略定位的基礎上進行持續的經營理念與組織架構變革以謀求生存發展，轉型升級成為了勘察設計類企業的必然選擇，2015年發布的《中國制造2025》也明確提出了勘察設計行業要堅定不移走數字化與智能化轉型升級的發展道路。財務部門作為企業重要的職能部門需要具有戰略思維，以企業總體戰略的實現為核心，關注企業的未來長遠發展[2]，致力于提高財務工作效率和企業管理能力，進行滿足企業戰略需求的財務轉型。總體戰略，即企業長期的、整體的發展目標，使企業針對自身特點與行業走勢所制定的包含諸多細分戰略的宏觀概念。所謂財務轉型，本質上是基于價值創造的一種管理理念，是持續長期提升企業價值的動態過程[3]。高效的財務轉型不僅能夠幫助企業提高短期的經營業績，也有利于幫助企業打造核心競爭力，為長期戰略目標的實現打下堅實的基礎。目前，我國大部分的勘察設計類企業普遍面臨著財務與業務脫節、數據標準不一、信息孤島[4]等問題，嚴重阻礙了相關企業的財務轉型進程，且相較于一般企業，勘察設計企業由于其存在眾多的分、子公司，且產品多為圖紙等知識密集型產物，其財務管理以及財務轉型具有一定的特殊性。鑒于此，本文擬結合勘察設計類企業自身特點，對勘察設計類企業所面臨的財務困境進行梳理，并在此基礎上對于總體戰略與企業財務的關系進行理論分析，進一步基于理論分析論述勘察設計類企業進行財務轉型的必要性，并提出切實可行的轉型路徑，以期為我國勘察設計類企業成功實施財務轉型，實現總體戰略目標貢獻一份力量。

二、勘察設計類企業財務職能困境與轉型動因分析

（一）財務職能困境探究

隨著勘察設計行業的內外部競爭環境愈發惡劣，相關企業亟需進行戰略變革，拓寬業務范圍以謀求發展，然而現有的基本財務職能無法滿足勘察設計企業提質增效，全面轉型的戰略需求。通過走訪多家大型勘察設計企業并結合有關資料，本文對現階段我國絕大多數的勘察設計企業財務職能的不足與所處困境進行了梳理總結。具體而言，目前我國勘察設計企業財務職能方面主要存在以下不足：（1）財務人員青黃不接，“質”“量”堪憂。為了抓住戰略發展機遇、進一步提升市場份額、打造新的利潤增長點，我國絕大部分勘察設計類企業開始將業務重點轉移到總承包、EPC以及PPP等新興項目領域，這就對企業財務人員提出了更高的要求。一方面，現有財務人員仍拘泥于傳統核算業務，整體能力相較于企業發展遠景存在不足，對于企業業務方面的掌握欠佳，缺乏“從上觀察”的手段，對企業愿景、戰略以及業務沒有進行深入了解，難以從企業戰略目標出發為企業發展提供專業支持。另一方面，隨著人口紅利的衰退以及勘察設計行業盈利能力的下降，勘察設計企業對于人才的吸引力正在減弱，愈發難以吸納具備綜合財務能力的高端復合人才。新進人才數量短缺，原有核心人才大量流失的困境極大程度上阻礙了勘察設計企業的財務職能開展以及財務轉型工作。（2）業財協同缺位錯配，尚存提升空間。由于勘察設計企業的工程咨詢、工程承包業務等專業性較強，財務人員往往對業務流程知之甚少，對業務活動的了解不深，使得一項新業務的事前事中分析評估僅停留在財務或業務數據表面，難以深入業務本質發現和分析問題。同時，業務和財務部門的目標難以協調，業務部門一般關注的是營業收入、市場拓展以及合同簽訂數量等與自身績效相關的指標；而財務部門往往關注經濟業務的價值、項目成本、預算以及風險等因素。由于雙方的關注和側重點不同，可能會引起矛盾，增加相互間的溝通成本。項目與財務由于數據口徑不同，往往需要二次甚至多次加工才能得以有效使用，降低業務與財務部門效率的同時也可能由于及時性的缺失滋生新的風險。（3）財務管理鏈條過長，智能化管理程度較低。目前，雖然各大勘察設計企業都相繼建立了自己的財務管理信息系統，但由于勘察設計類企業所涉及到的生產對象差異較大，導致了單一項目的可復用程度極低，財務與業務數據之間的標準化難以得到保障；另一方面，勘察設計企業的財務管理系統仍處于照搬傳統制造業財務管理系統的階段，但是由于產出的不同，適用于傳統制造業的量本利分析、作業成本法等財務分析方法并不適用于勘察設計企業，財務管理智能化程度的低下在一定程度上阻礙了我國勘察設計企業的健康發展。現階段各大設計院所通用的“兩級管理，三級核算”財務管理體系，通過設立本部、事業部以及項目部對于合同簽訂、預算編制、收入確認、經費撥款進行分級財務核算，將核算鏈條拉得過長，各個部門以及各個核算流程之間常常發生數據口徑不一、財務信息失真等問題，在一定程度上降低了勘察設計企業的財務工作效率，進而影響了企業總體戰略的正確執行。

（二）財務轉型動因分析

財務轉型的實質是將財務工作的重心從會計核算轉移到管理控制和決策支持。因此，企業財務工作不能局限于對業務活動進行核算、記錄和輔助，財務部門需要從幕后的職能支持部門變換為業務伙伴，從原有的成本控制中心變成企業的價值創造中心。企業財務要從關注本職工作，積極向支持組織的管理控制、為各層級管理者提供決策信息轉變。如圖1所示，企業的財務轉型是一個動態的、持續的轉化過程，其核心是由核算型財務逐步轉變為管理型、戰略型財務，這就要求企業加強對新興技術的使用，樹立財務轉型理念，由注重財務會計向重視管理會計、戰略管理會計轉變，即財務工作要從專注于本職工作轉變為關注企業內部管理乃至外部的戰略環境，對于勘察設計類企業而言，宏觀經濟政策不確定性的加劇、“大智移云物”等新興技術的發展以及外部競爭的白熱化，使其面對日益復雜多變的外部環境。為了應對激烈的市場競爭，提高對環境的適應能力，勘察設計類企業迫切需要進行相應的戰略、業務和組織架構調整，這一系列內外部環境的變化都對勘察設計類企業的財務工作帶來了挑戰。無論是企業整體的戰略目標或是具體的戰略執行，都要求財務部門提高基本會計核算和資金管理的業務處理效率以滿足企業經營的日常需求，增收機制以及提升企業分包議價能力成為了大行業背景給財務部門出的新考題，同時，為了加強對業務活動的支持，財務部門還需與業務部門進行高效溝通和協作，通過全面預算管理、經營績效分析等活動為企業管理控制提供助力。最后，財務部門需要提升對業務、財務信息的整合利用能力，并通過投融資活動、稅務籌劃以及成本控制等手段，幫助企業進行價值創造，以提高財務工作對企業戰略決策的支撐作用。綜上所述，我國勘察設計類企業的財務轉型已經刻不容緩，只有這樣才可以構建高效、精簡的財務管理模式，進而幫助企業應對復雜的內外部環境，實現組織總體戰略目標。

三、企業戰略影響財務轉型的“三重”路徑解析

企業總體戰略的核心目標是價值創造，要達成這一目標：一是通過資本進行價值創造；二是通過業務進行價值創造，兩者都離不開財務部門的支持。具體而言，要實現組織戰略目標，企業財務可以通過投融資管理、資本運營、納稅籌劃等手段使現有資金實現增值；或者通過成本控制、績效管理以及信息支持等手段助力核心業務以及相關支持性活動的開展，實現價值創造的目的。因此，一方面，企業的戰略規劃會對財務工作產生直接影響，對其提出更高的要求；另一方面，企業戰略執行過程中的業務活動、支持性的職能活動以及組織結構的調整也會對企業財務產生“倒逼”影響。企業戰略對財務活動的影響路徑見圖2，企業需要在深入分析內外部環境的基礎上，結合企業愿景和目標進行相應的總體戰略規劃，這對企業財務提出了整體要求，即企業財務需要發揮降本增效和價值管理的功能。企業戰略的執行必然會落實到業務活動上，因此企業需要聚焦主業以塑造核心競爭力，以此助力戰略目標的實現。而戰略執行過程中開展的業務活動、支持性活動以及組織結構調整等都需要財務部門進行相應的支持，這就需要財務部門提高財務服務質量、加強相關風險管控，協助業務部門提高績效。但由于企業現有財務管理模式難以滿足相關要求，因此，企業需要進行財務轉型，以構建適應企業戰略需要的財務管理模式。下文將結合已有研究展開企業戰略影響財務轉型的理論分析。

（一）總體戰略目標錨定財務轉型方向

首先，外部競爭的加劇勢必要求企業深化內部挖倔，降本增效，提升經營管理水平，倒逼企業財務轉型。會計核算和財務管理是財務部門最基本的職能，在企業經營管理中起到重要支持作用。企業無論是開展業務，還是進行管理控制和戰略決策，都離不開會計核算、財務分析以及資金的籌集和分配。因此，在企業競爭日益加劇的背景下，戰略導向下的企業財務必須高效完成本職工作，提高基礎業務處理和資金配置效率。其次，企業財務不能僅局限于為企業經營發展提供資金支持與核算服務，還應具有一定的獨立性，努力解決企業風險與收益、收益與成長性、償債與盈利等一系列矛盾問題[5]。隨著經濟環境日趨復雜，企業必須提升精益化管理能力，需要財務部門發揮管理控制和決策支持的作用，以提升企業的核心競爭力和價值創造力。財務部門應在高效完成財務本職工作的同時，參與到企業經營的風險評估、盈利測算過程中，充分發揮財務專業顧問的作用，成為企業的風險守護者與價值締造者，通過為管理層和業務部門提供足夠的數據分析、業務支持和決策輔助，助力企業戰略目標的實現。最后，企業的戰略目標是企業對其戰略執行結果的期望。因為企業是價值創造的實體，所以無論其具體的戰略目標是行業領先還是市場引領，其終極的戰略目標始終是持續的價值創造。而財務作為企業戰略的一個子系統，必須支持并貫徹企業戰略的總體要求和目標，所以財務管理和企業戰略具有相同的目標：價值最大化。魏明海等[6]認為企業財務需要在戰略目標的統籌下，提高企業資金的營運和管理能力，以此保持企業長期、穩定的發展。因此，財務除了為戰略提供會計核算和資金管理等基礎服務，以及管理控制和決策支持等高價值服務外，還要充分發揮財務的主觀能動性，通過投融資活動、稅務籌劃以及成本控制等手段，幫助企業直接進行價值創造。

（二）執行業務活動夯實財務轉型細節企業的戰略目標是價值最大化

從戰略決策到最終經營業績之間需要經歷一個價值創造過程，雖然財務部門可以通過資本運作、成本控制等手段直接創造價值。但若僅將資本運營作為財務工作的重心可能會導致不良后果，如為了短期的利潤目標，而忽視創新研發、市場培育、人力資源開發等方面的投入，削弱企業未來的競爭力和成長性，導致企業長期利益受損。因此，企業必須聚焦主業，通過生產、經營等具體業務實現價值鏈增值，而這就需要財務部門強化服務理念，為業務活動以及相關輔助性的工作提供支持。由于企業的內部資源、所處行業以及市場環境等內外部情況各不相同，企業需要在戰略目標的指引下選擇具體經營模式和業務戰略，導致企業戰略對財務提出不同的要求[7]。例如，為了配合企業的多元化戰略，公司在經營活動中需要關注創新與變革，因此，企業財務要善于利用外部融資和財務杠桿探索市場發展機遇，促進企業的創新投資。此外，多元化戰略可能會分散企業的風險，導致企業財務選擇低現金持有的策略[8]。因此，企業財務需要根據相應的競爭戰略以及業務特點，選擇合適的投融資、資金分配策略。而除了具體的業務活動，企業財務也應為與業務相關的市場營銷、人力資源、研發創新等支持性活動提供會計核算及財務資源分配等服務，以提高相關工作的效益。企業財務不能僅僅被動地滿足業務部門的需要，而是要主動將財務工作延展至全業務流程，結合企業目標與業務，發揮財務的資源配置作用，加強內部控制，實現精益化管理的作用[9]。通過深度的業財融合對實際經營情況進行精確的分析評估，進一步提高財務信息的真實性和全面性，為經營決策提供有效的信息支持。

（三）優化組織結構加快財務轉型進度

提出了“結構跟隨戰略”這一命題，認為組織結構與企業戰略的匹配有助于提高企業經營績效。即組織結構應跟隨著企業戰略進行相應調整。李力和陳龍[11]研究發現我國企業戰略執行力不強的原因主要是集團組織設計與戰略管理相脫節，致使企業戰略執行力缺乏組織保證。因此，為了企業戰略的實施，實現企業運營成本的降低、財務效益的提升，企業有必要進行組織調整和財務流程再造。組織結構劃分了財務部門、其它職能機構以及相關業務部門的權責關系，避免了由于職責不明確所導致的戰略執行中的阻礙，使企業經營活動得以高效協調的展開，進而保障企業戰略目標的實現。隨著組織結構的變革，業務和部門逐漸分散化，若給每一個分子公司都配備相應的財務結構可能會導致組織結構臃腫、效率低下。因此，可以考慮利用智能網絡信息技術，做到互聯網與傳統財務會計管理深度融合，把財務會計服務職能從線下轉移到線上，打破時間和地域限制，從而促進財務管理的自動化、智能化。

四、基于總體戰略導向的勘察設計類企業財務轉型具體措施

（一）總體目標層面推進制度流程再造，加速財務管理集約化

隨著勘察設計企業規模的擴張和組織架構的調整，企業對于各分支機構的管控能力勢必有所下降。因此，企業要重視制度流程的建設，對現有的企業規章制度和業務流程進行梳理再造，以此來提高財務工作效率和財務管控能力。首先，企業需要完善頂層制度設計，加強內部控制制度建設，從而強化對下屬分支機構的管理，以貫徹落實總體戰略的執行。與此同時，財務制度作為企業總體戰略在財務層面的具體體現，需要緊密圍繞總體戰略進行革新轉型。進行財務轉型，需要企業各層級和各部門間強化溝通協同，而為了提高財務與業務部門間的協同效率，企業還應建立相應的激勵制度和定期溝通機制來促進各部門間的協作。勘察設計企業要從總體層面完善會計核算、資金、資產以及預算管理等規章制度，促使企業核算與財務管理等業務的標準化、規范化，從而降低由于組織規模的擴張和機構的調整引起的財務工作低效性與無序性。其次，企業財務部門要提高服務意識，結合業務部門需要，遵循全局統籌和整體最優的原則，建立起完善、高效的財務工作流程，并將推行到下屬分支機構。針對和業務部門密切相關的財務工作流程，如合同管理、資金劃撥、財務報銷以及預算管理等活動要形成詳細、具體的操作細則，在提升財務工作效率的同時，使得業務部門能夠充分了解相關的財務工作流程，降低業務、財務部門在日常工作中的溝通成本。最后，企業需要在集團層面整合統一相關的技術、編碼和定義標準，使集團總部與各事業部、區域中心以及分子公司等分支機構具有相同的會計科目、賬套以及核算流程，進而消除財務信息孤島，提高財務工作的處理效率，實現財務的集約化和標準化。

（二）組織結構層面建立財務共享中心，緩釋人員調配壓力

要實現財務轉型，財務人員必須將工作的重心從會計核算轉移到企業管理控制、決策支持以及價值管理等高附加值的財務工作中。建立財務共享中心是實現財務轉型的重要一環。傳統的財務會計核算模式工作效率較低，且信息處理速度較慢，難以對企業管理和戰略決策提供助力。對于勘察設計企業而言，其下屬的區域中心以及分支設計院往往數量眾多，混亂的合同管理以及數據口徑不一等問題嚴重削弱了財務工作效率，并且由于勘察設計企業現金流前置的業務特點，相較于其他企業更需要準確及時的財務分析。通過建立財務共享中心，企業可以實現財務數據的及時共享、合同文件的統一審批，并批量處理總部與各下屬子公司的賬務工作，有助于對財務數據進行更為高效和及時的分析，為企業的經營管理和戰略決策提供更精準及時的信息支持。就勘察設計類企業而言，其建立財務共享中心可能存在以下收益：在集團統一的會計政策框架下和財務處領導下集中規范的處理會計核算業務，減少人為干預，防范財務舞弊和政策執行偏差，進而加強對分支機構的財務管控；優化業務流程，減少中間環節及其可能存在的風險，保證財務信息的準確和及時性；利用少量財務人員集中處理大量重復的基礎核算業務，無需向各分子公司再委派財務主管，降低財務核算成本的同時有助于解決財務人員配置難題；利用信息化系統處理業務優化流程，提高效率，使財務人員能夠騰出精力，幫助企業實現管理能力的提升，為各層級管理者提供及時有效的信息支持；在項目開展初期，進行未來原料價格走勢分析，買入看漲或看跌期權，套期保值以緩釋現金流前置帶來的資金回收風險。

（三）業務執行層面充分利用新興技術，打造智能財務管控模式

結合現階段我國大部分勘察設計類企業發展情況來看，完善制度流程、實施財務共享，已經能夠基本滿足其提高財務工作效率和企業管理水平的需要，但還無法幫助其實現“彎道超車”，建立核心競爭力，達成組織的戰略目標。因此，企業需要進一步提高財務工作效率，加強財務工作對企業管理和決策的支持。隨著“大智移云物”等新興技術的發展，企業財務信息化已逐步演化到財務智能化階段，雖然現階段的財務智能還處于探索階段，并沒有真正意義上的人工智能型財務，但一些能夠處理簡單重復核算工作的財務機器人已經開始得到應用。對于企業而言，在這一階段要充分利用新興技術，如利用圖像識別進行憑證的錄入和處理，將企業財務服務由線下拓展到線上，打破財務工作的地域與時間約束，進一步提高財務工作的效率。通過引入RPA（機器人流程自動化）實現集團預算管理和審批流程自動化，會計憑證與財務信息數字化，賬務處理與財務分析智能化，可以推動企業財務活動和數據的公開化、透明化，為各層級人員提供信息支持。在這一階段，企業一般的事務性財務工作均可以由財務機器人完成，如智能的稅務籌劃、預算管理以及風險提示，自動的憑證錄入、審核、報表生成和分析，通過云端進行線上的會計業務處理，智能型財務可以24小時全天候的運行，不僅大大提高了效率，節約人力成本，且基本可以實現零失誤。對于勘察設計企業而言，通過綜合利用大數據以及云計算等技術，可以在招投標階段更好地評估合作方的資信與財務狀況；在合同簽訂階段可以根據對方的履約記錄、信用等級來調整相應細節條款；在項目實施階段，可以綜合捕捉并分析市場數據，整合物價上漲、通貨膨脹以及利率波動信息并做出效應財務調整。

作者:孫國巖 劉書成 單位:南京審計大學會計學院